4.1 Financiële overzichten Periode 2

Waar zijn afwijkingen het grootst / kleinst?
- Afzet: Periode 1 hadden we een afzet van 47.350 stuks en nu hadden we een afzet 42.750. We hebben in beide periodes het maximale geproduceerd, alleen hadden we de vorige keer nog een voorraad.
- Omzet: in periode 2 hebben we een hogere omzet, omdat we de prijs hebben verhoogd.
- Marktaandeel: in periode 1 hadden we een marktaandeel van 22,3% en nu hebben we een marktaandeel van 20,4%. Waarschijnlijk komt dit door de verhoging van de prijs.
- Bezettingsgraad personeel: De bezettingsgraad is nu 0,1% meer dan de vorige keer, dat hebben we dus weer goed berekend.
- Winst: De winst is sterk omhoog gegaan, doordat we deze keer geen vreemd vermogen hadden aangetrokken en doordat de prijs flink gestegen is.
- Belasting: We hebben meer belasting moeten betalen. In periode 1 was dit 0 euro en in periode 2 was dit 11,1 miljoen euro. Dit komt doordat we nu een groter bedrijfsresultaat hebben.

Welke beslissingen zou je nemen om mogelijke afwijkingen in negatieve zin te voorkomen?
We hebben weinig negatieve punten, hetgeen wat we zullen moeten veranderen is het verkopen van ‘Nee’. Dit hadden we in periode 1 namelijk ook al gedaan. De oplossing hiervoor is het aanschaffen van een nieuwe productielijn of de prijs flink verhogen, minder reclame maken en minder accountmanagers hebben.

Wat zijn je conclusies voor periode drie?
Zoals bij de vorige vraag gezegd zijn er een aantal opties: een nieuwe productielijn aanschaffen of de prijs verhogen. We kiezen voor de laatste optie. Een nieuwe productielijn aanschaffen is op het moment wel goedkoper (16 miljoen i.p.v. 21,5), maar toch willen we ons geld daar niet aan uitgeven. We blijven 42750 stuks produceren en afzetten, maar nu voor een prijs van €3500,- i.p.v. €3400,-.
Daarnaast verlagen we de reclamekosten met 0,5 miljoen.

In hoeverre heb ik mijn doelstelling en de mijlpalen gerealiseerd?
Ons doel was een hogere winst bereiken d.m.v. van een hogere prijs en een lagere afzet. Onze afzet was nog steeds maximaal, wat op zich niet negatief is. Het is wel vervelend dat we ‘Nee’ hebben verkocht. Onze afzet zal dus nog enigszins omlaag moeten of we moeten meer gaan produceren.

Wordt de discrepantie tussen werkelijke en gewenste situatie veroorzaakt door slechte besluitvorming, besluiten of gevoerde strategie?
Er is heel weinig discrepantie tussen de gewenste en de werkelijke situatie. Het enige wat wij verwacht hadden, was dat de afzet iets lager zou zijn. Dit is alleen niet echt negatief, dus het komt niet door een slecht besluit of iets dergelijks.

In hoeverre moet de besluitvorming, besluiten of gevoerde strategie gewijzigd worden?
Alleen het ‘nee-verkopen’ moet veranderen. We willen in principe 42749 van onze 42750 geproduceerde producten afzetten. Om dit te realiseren verhogen we de prijs met €100,-. De vraag zal daardoor waarschijnlijk lager zijn, en we zullen dus geen ‘nee’ verkopen.

Komt de planning volgens het Management Informatie Systeem overeen met de werkelijkheid?
Vrijwel helemaal, alleen hadden wij iets te weinig gerekend voor het personeel en we wisten niet precies hoeveel de vaste productiekosten waren. Deze hadden wij dus ook niet ingevuld. Door deze twee punten kwam de verwachte winst ongeveer 3 miljoen hoger uit dan dat het in werkelijkheid was.

In hoeverre heeft dit systeem bijgedragen aan een betere besluitvorming?
Vaak waren we veel kosten vergeten, wat nu d.m.v. het systeem niet zo was. We konden door het systeem alles meer exact uitrekenen. Het systeem heeft ons dus enorm geholpen bij een betere besluitvorming.

Waar moet het systeem nog nader verfijnd te worden?
De personeelskosten weten we nu exact, dus die kunnen nu verwerkt worden. Daarnaast kunnen we de vaste productiekosten invoeren.

Welke onderdelen van het Informatiesysteem werken niet?
Alles werkt.

3.1 Financiële overzichten periode 1

Deze keer zijn de cijfers gelukkig niet heel anders dan verwacht. Vrij snel werd duidelijk waar de afwijkingen zaten en waardoor deze er waren. Deze feiten bleken uit onze analyse: we hebben de cijfers van de startperiode vergeleken met onze eerste periode. Bij deze analyse hebben we een aantal vragen beantwoord.

• Waar zijn de afwijkingen het grootst en waar zijn ze het kleinst?

- Het eerste verschil is de prijs. De prijs in de allereerste periode is €3000,-. Wij hebben gekozen voor een lagere prijs, namelijk €2850,-. De prijs in de branche is omhoog gegaan, waardoor wij waarschijnlijk één van de goedkoopste aanbieders zijn.

- Een ander verschil is de afzet. In de startperiode was deze 40.000 stuks, in de afgelopen periode hebben wij 47.350 afgezet.

- De omzet is daarmee ook omhoog gegaan: van 120 miljoen naar 134.95 miljoen.

- Ons marktaandeel qua afzet is groter geworden: voorheen 20%, nu 22,25%.

- De voorraden halffabricaten en gerede producten zijn allebei nul. We hebben alles verkocht wat we hebben kunnen produceren.

- Een ander verschil zit in de productielijnen. Eén machine heeft geen resterende looptijd meer. Er zijn nu dus nog maar drie machines die kunnen produceren.

- De bezettingsgraad van de productielijnen was 98,2% en nu 100,0%. De bezettingsgraad van het personeel is van 100,0% naar 99,7% veranderd.

- Het productiepersoneel is lichtelijk veranderd. we hadden eerst 840 mensen in dienst en nu 858.

- De voorraadmutatie was eerst 4,03 miljoen en nu bedraagt het – 9,03 miljoen.

- Het bedrijfsresultaat en de winst zijn veranderd. Het bedrijfsresultaat bedroeg eerst 14 miljoen en nu 5,02 miljoen en de winst bedroeg eerst 4,95 miljoen en nu 0,00 miljoen.

- Een klein verschil zit hem in het vreemd vermogen. We hadden eerst 37,5 miljoen en nu 38,0 miljoen.

- Een groot verschil is er bij de liquide middelen. Aan het eind van periode 0 was dit 0,74 miljoen, en aan het eind van periode 1 is dit 19,48 miljoen.

• Wat is een mogelijke verklaring voor deze afwijking?

- De afzet is onder andere hoger vanwege de lagere prijs. Een andere verklaring is onze hogere uitgaven aan reclame. Dit zijn ook de verklaringen voor een groter marktaandeel.

- De voorraden zijn allemaal op doordat we waarschijnlijk teveel reclame hebben gemaakt, want al onze producten zijn verkocht. Een andere reden is dat we niet meer kónden produceren: onze machines draaien al voor 100%.

- De bezettingsgraad van de machines is dus te hoog. Deze is 100% omdat we berekend hadden volledig gebruik te maken van de machines. Het klopt dus wel dat het 100% is, maar hier moeten we eigenlijk niet naar streven. Dat het personeel voor 99,7% bezet is is eigenlijk geen geluk. We hadden berekend dat we ongeveer 99,9% gebruik wilden maken van het personeel. Dat is dus ongeveer gelukt.

- Het verschil in voorraadmutatie kunnen we niet verklaren. Het is volgens ons het verschil in waarde van de voorraad, maar hoe we dit kunnen veranderen weten we niet. We hebben eigenlijk ook geen idee of het negatief is dat de uitkomst zo is.

- De winst is gedaald, omdat wij achteraf gezien te weinig konden produceren in verhouding tot de vraag.

- Het verschil in liquide middelen is lastig te verklaren (voor ons). De liquide middelen nemen toe met TOTALE ONTVANGSTEN – TOTALE UITGAVEN. We hebben dus blijkbaar veel meer binnen gekregen dan we hebben uitgegeven. Het is misschien een groot getal aan liquide middelen, maar dit hoeft niet erg te zijn verwacht ik.

• Welke beslissingen zou je nemen om mogelijke afwijkingen in negatieve zin te voorkomen?

Het komt erop neer dat in deze periode vooral het ‘nee-verkopen’ mis is gegaan. We hebben alle capaciteit uit onze machines gehaald, veel reclame gemaakt en alles verkocht wat we konden produceren. In eerste instantie dachten we dat dat de volgende periode beter zal gaan wanneer we:

- Minder reclame maken

- De prijs iets hoger maken

- Een machine erbij kopen (en daarmee meer productiepersoneel)

Na de hele rits berekeningen kwamen we op een verlies van ongeveer 20,0 miljoen uit. Dat is grof berekend, maar het kwam doordat we dus meer wilden afzetten. Daarvoor hadden we veel dure dingen nodig, namelijk een machine, meer productiepersoneel en meer halffabricaten. Al met al, die kosten bleken dus allemaal niet op de wegen tegen de baten. Daarom slaan we een andere kant op: we gaan voor een hogere prijs met een kleinere afzet.
Zie ‘In hoeverre moet de besluitvorming, besluiten of gevoerde strategie gewijzigd worden?’

• Wat zijn je conclusies van Periode 1 voor het vervolg?
Deze conclusies zijn gelukkig minder groot dan de vorige periode. Daar bleek dat we veel dingen vergeten waren, zelfs invoerfouten hadden gemaakt en dingen als natuurlijk verloop vergeten waren. Deze periode hebben we dat helemaal rechtgezet en dat is goed gegaan. De belangrijkste conclusie is eigenlijk dat alles is gegaan zoals we hadden berekend, maar dit bleek niet de beste manier te zijn. We hadden namelijk ingecalculeerd 47350 producten gereed te hebben voor verkoop, en deze ook allemaal te verkopen: dat is gelukt. Daarmee hebben we dus ook ‘nee’ verkocht. Dat is dus wat anders zou moeten. Toch is het het niet waard om een nieuwe machine te kopen en alle andere kosten die bij een grotere afzet komen kijken. We moeten dus onze doelstellingen en strategie veranderen.

• In hoeverre heb ik mijn doelstelling en de mijlpalen gerealiseerd?

De doelstelling hebben we eigenlijk in periode 1 té goed gerealiseerd. We wilden namelijk een grote afzet, wat gelukt is. Zoals al genoemd, we hebben alles verkocht wat we in huis hadden. Dus wat dat betreft is de doelstelling absoluut gelukt. De doelstelling kan alleen nog beter gerealiseerd worden wanneer we meer produceren. Dan kan de afzet dus nog hoger worden. Zoals gezegd, deze doelstelling willen we niet meer aanhouden, maar daar gaat het laatste punt over.

• Wordt de discrepantie tussen werkelijke en gewenste situatie veroorzaakt door slechte besluitvorming, besluiten of gevoerde strategie?

De verschillen tussen werkelijk en gewenst zijn eigenlijk best klein. Tenminste, de belangrijkste dingen (geplande omzet en winst) zijn weinig anders:

De omzet verschilt 0.1 miljoen, dus daar zit geen fout.

De winst is wel anders dan verwacht, namelijk 5,0 miljoen. Het is dan wel veel geld, maar het was, achteraf gezien, te verwachten. Dit verschil zit namelijk puur in de verkeerde besluiten. We hadden besloten alles te verkopen wat we konden produceren, maar dat hadden we niet moeten besluiten. We hadden meer moeten produceren, waarmee de winst waarschijnlijk wel wat hoger had gelegen. Het lijkt er alleen wel op dat de kosten die de hogere productie met zich meebrengen niet opwegen tegen dit 5 miljoen verschil.

Een groot verschil zit hem overigens in de liquide middelen. Dit is gebeurd omdat we eigenlijk nog geen idee hadden wat deze liquide middelen precies inhielden. Nu is dat nog steeds moeilijk in te schatten, omdat het om alle ontvangsten en alle uitgaven gaat. Toch zullen we dit in het vervolg waarschijnlijk beter kunnen inschatten omdat nu wat meer duidelijk is wat de liquide middelen precies zijn.

• In hoeverre moet de besluitvorming, besluiten of gevoerde strategie gewijzigd worden?

In eerste instantie zou ik hier graag het volgende willen antwoorden:

Er hoeft niet veel te veranderen, maar hetgeen dat wel moet veranderen zijn onze besluiten qua afzet. We moeten niet streven naar een afzet die gelijk is aan onze productie (en uiteindelijk aanwezige voorraad). We moeten in principe streven naar een voorraad van 1 aan het eind van de periode. Dan hebben we dus geen ‘nee’ verkocht, maar ook niet teveel geproduceerd. Dit houdt in: een machine erbij kopen, meer personeel en het is opgelost.

Helaas bleek uit onze berekeningen dat niet de oplossing is. De oplossing is volgens ons wel: de hele doelstelling en strategie omgooien. We denken zelf dat we te laat hebben beseft hoe het ‘moet’. Met die lage prijs / hoge afzet komen we er wel omzet, maar niet qua winst. De kosten zijn te hoog, waardoor we ook geen geld voor een machine hebben. Daarom willen we nu zorgen voor lagere kosten, en daarmee ook voor een lagere afzet. Die hoge afzet was dus in eerste instantie ons doel, maar dat doel laten we nu gaan. We gaan voor een hoge prijs met een hoge kwaliteit, gepaard met een lagere afzet. Op die manier denken wij geen verlies te gaan draaien.

2.2 Bepaling doelstellingen en strategie

Visie
Wij vinden het belangrijk dat ons bedrijf veel afzet. Wij willen dus graag marktleider zijn. Centraal staat dat wij een redelijk hoge kwaliteit bieden ten opzichte van onze prijs. Een prijs/kwaliteit verhouding is hetgeen waarmee wij vooral zullen concurreren. Samen met deze hoge kwaliteit willen wij ook een goede service bieden. Ontevreden klanten weer tevreden maken is één van onze prioriteiten. Daarnaast willen wij de maximale capaciteit bereiken en dus zo veel als mogelijk produceren.

Missie
Marktleider zijn staat bij ons dus voorop. Wij denken dat zodra wij het bedrijf zijn waar de meeste klanten hun laptop halen, de klant ons bedrijf gaat vertrouwen. Hierdoor zouden we in een later stadium kunnen proberen te laptops een nog betere kwaliteit te geven en eventueel de prijs te laten stijgen. Het vertrouwen van de klant winnen we uiteraard niet alleen met een grote afzet. Hiervoor zal ook een goede service nodig zijn, zodat we klanten met laptopproblemen zo snel mogelijk kunnen helpen.

De doelstellingen
Ons belangrijkste doel is een grote afzet en het vertrouwen van de klant hebben. Hierbij is het belangrijk dat wij een goede service bieden, alle kansen aangrijpen om de afzet te vergroten, vertrouwen kweken bij de klant en een goede kwaliteit/prijs verhouding hanteren. Op de lange termijn zullen onze doelstellingen waarschijnlijk enigszins veranderen.

Strategiebepaling
Onze strategie is zorgen dat ons bedrijf bekend is onder de klanten. In eerste instantie vinden wij het dus belangrijk een grote afzet en het vertrouwen van de klanten te hebben. Als het bedrijf eenmaal op een hoogtepunt zit qua afzet en dus ook vertrouwen, willen we naar de kwaliteit gaan kijken. Door het verhogen van de kwaliteit zal wel de prijs omhoog moeten. Daarvoor is het erg belangrijk dat de klant vertrouwen in ons blijft houden en wij een goede service blijven geven. Als alles eenmaal goed draait willen we dus uiteindelijk dat we een hogere kwaliteit bieden dan de rest en hiermee gaan concurreren.

Strategie-uitvoering
Een grote afzet zullen wij bereiken met een goed prijs/kwaliteit verhouding en redelijk wat reclame. Het vertrouwen kweken wij door een optimale service te verlenen aan onze klanten. Dit houdt in dat wij ze zo snel als mogelijk willen helpen als er laptopproblemen zijn. Wij hopen dat dit er ook voor zorgt dat er veel mond op mondreclame ontstaat. Een goed vertrouwen zorgt er ook voor dat we zo min mogelijk ‘nee’ moeten verkopen. Daarom willen wij altijd een maximale productie hebben, kortom zo veel produceren als onze productielijnen aankunnen.
In een later stadium willen wij de kwaliteit verhogen, wat samengaat met een stijgende prijs. Daarom is het erg belangrijk dat de klant vertrouwen in ons blijft houden, zodat ze bereid zijn eventueel meer te betalen voor een laptop. Om te zorgen dat onze afzet niet te ver omlaag gaat door een hoge prijs, zullen we weer wat meer reclame moeten gaan maken.

2.3 Taakverdeling binnen de groep

Binnen de organisatie zijn veel rollen te vervullen. De directeurrollen hebben we als volgt verdeeld:

1. Directeur ‘Marketing & Verkoop’ - Brenda
2. Directeur ‘Inkoop’ - Lynn
3. Directeur ‘Research & Development’ - Lynn
4. Directeur ‘Financiën’ - Samen
5. Directeur ‘Personeel’ - Brenda
6. Directeur ‘Productie’ - Samen
7. Algemeen directeur - Lynn

Bijna al deze directeurs hebben één of meerdere afdelingen onder zich. Om deze structuur van afdelingen en directieleden duideli
jk te maken, hebben we een organigram gemaakt:

2.1 Financiële overzichten proefperioden

Zoals verwacht zijn de cijfers van de resultaten heel anders dan we hadden verwacht. Hoe dit komt hebben we onderzocht. Dat hebben we onder andere gedaan door de cijfers van de startperiode te vergelijken met onze proefperiode. Bij deze analyse hebben we een aantal vragen beantwoord.

• Waar zijn de afwijkingen het grootst en waar zijn ze het kleinst?

- Het eerste verschil is de prijs. De prijs in de allereerste periode is €3000,-. Wij hebben gekozen voor een lagere prijs, namelijk €2850,-.
- Een ander verschil is de afzet. In de startperiode was deze 40.000 stuks, in de proefperiode hebben wij 44.900 laptops verkocht.

- Het verschil in marktaandeel is erg klein: voorheen 20%, nu 19,62%.

- De voorraden halffabricaten en gerede producten zijn allebei sterk afgenomen. Er is zelfs geen enkel gereed product over en nog 2450 halffabricaten.

- Een ander verschil zit in de instandhoudinginvesteringen. Dit was eerst 6 miljoen en nu 24,8 miljoen.

- De bezettingsgraad van de productielijnen was 98,2% en nu 90,5%.

- Het productiepersoneel is ook verandert. we hadden eerst 840 mensen in dienst en nu 806.

- De bedragen van de dekkingsbijdrage zijn nu overal anders. De voorraadwaarde van de verkopen is nu 40 miljoen hoger. Dekkingsbijdrage één,twee en drie zijn allemaal zo’n 20 miljoen lager.

- De voorraadmutatie was eerst 4,03 miljoen en nu bedraagt het – 9,03 miljoen.

- Het bedrijfsresultaat en de winst zijn veranderd. Het bedrijfsresultaat bedroeg eerst 14 miljoen en nu -13,4 miljoen en de winst bedroeg eerst 4,95 miljoen en nu -13,4 miljoen.

- Een ander verschil zit hem in het vreemd vermogen. We hadden eerst 37 miljoen en nu 0 euro, maar we hadden wel een overbruggingskrediet van 32 miljoen.

• Wat is een mogelijke verklaring voor deze afwijking?

- De afzet is onder andere hoger vanwege de lagere prijs.

- De voorraad halffabricaten zijn er doordat we te weinig personeel bleken te hebben om alles te produceren.

- Dit verklaart ook dat de machines niet optimaal gebruikt konden worden.

- Het verschil van de instandhoudinginvesteringen komt doordat we in het beslissingformulier niet hadden opgemerkt dat het per machine ingevuld moest worden i.p.v. het totale bedrag voor de vier lijnen.

- Het verschil in het productiepersoneel komt doordat we geen rekening hadden gehouden met het natuurlijk verloop.

- Wij kunnen zo niet verklaren waar het verschil van de dekkingsbijdrage aan ligt.

- De winst is sterk gedaald, omdat wij fouten hebben gemaakt wat betreft te weinig personeel en invoerfoutjes.

- We hadden kort vreemd vermogen moeten aantrekken om de aflossing van de vorige periode te kunnen betalen.

• Welke beslissingen zou je nemen om mogelijke afwijkingen in negatieve zin te voorkomen?

- We willen meer productiepersoneel gaan aannemen vanwege het natuurlijke verloop. We nemen nu 67 personen aan in plaats van 15.

- We gaan de instandhoudinginvesteringen verlagen, omdat we dit de vorige fout hadden ingevoerd. We hadden het namelijk voor vier machines in totaal ingevuld.

- We gaan 38 miljoen kort vreemd vermogen aantrekken om de aflossingen te betalen.

• Wat zijn je conclusies van de proefperiode voor het vervolg?
Het belangrijkste dat moet veranderen is dat we niets vergeten. Blijkbaar is echt alles belangrijk voor het geheel, alles hangt samen. Ook willen we beter opletten wat betreft de vragen. We moeten beter lezen, goed rekenen en ook daarin niets vergeten.