Deze keer zijn de cijfers gelukkig niet heel anders dan verwacht. Vrij snel werd duidelijk waar de afwijkingen zaten en waardoor deze er waren. Deze feiten bleken uit onze analyse: we hebben de cijfers van de startperiode vergeleken met onze eerste periode. Bij deze analyse hebben we een aantal vragen beantwoord.
• Waar zijn de afwijkingen het grootst en waar zijn ze het kleinst?
- Het eerste verschil is de prijs. De prijs in de allereerste periode is €3000,-. Wij hebben gekozen voor een lagere prijs, namelijk €2850,-. De prijs in de branche is omhoog gegaan, waardoor wij waarschijnlijk één van de goedkoopste aanbieders zijn.
- Een ander verschil is de afzet. In de startperiode was deze 40.000 stuks, in de afgelopen periode hebben wij 47.350 afgezet.
- De omzet is daarmee ook omhoog gegaan: van 120 miljoen naar 134.95 miljoen.
- Ons marktaandeel qua afzet is groter geworden: voorheen 20%, nu 22,25%.
- De voorraden halffabricaten en gerede producten zijn allebei nul. We hebben alles verkocht wat we hebben kunnen produceren.
- Een ander verschil zit in de productielijnen. Eén machine heeft geen resterende looptijd meer. Er zijn nu dus nog maar drie machines die kunnen produceren.
- De bezettingsgraad van de productielijnen was 98,2% en nu 100,0%. De bezettingsgraad van het personeel is van 100,0% naar 99,7% veranderd.
- Het productiepersoneel is lichtelijk veranderd. we hadden eerst 840 mensen in dienst en nu 858.
- De voorraadmutatie was eerst 4,03 miljoen en nu bedraagt het – 9,03 miljoen.
- Het bedrijfsresultaat en de winst zijn veranderd. Het bedrijfsresultaat bedroeg eerst 14 miljoen en nu 5,02 miljoen en de winst bedroeg eerst 4,95 miljoen en nu 0,00 miljoen.
- Een klein verschil zit hem in het vreemd vermogen. We hadden eerst 37,5 miljoen en nu 38,0 miljoen.
- Een groot verschil is er bij de liquide middelen. Aan het eind van periode 0 was dit 0,74 miljoen, en aan het eind van periode 1 is dit 19,48 miljoen.
- De afzet is onder andere hoger vanwege de lagere prijs. Een andere verklaring is onze hogere uitgaven aan reclame. Dit zijn ook de verklaringen voor een groter marktaandeel.
- De voorraden zijn allemaal op doordat we waarschijnlijk teveel reclame hebben gemaakt, want al onze producten zijn verkocht. Een andere reden is dat we niet meer kónden produceren: onze machines draaien al voor 100%.
- De bezettingsgraad van de machines is dus te hoog. Deze is 100% omdat we berekend hadden volledig gebruik te maken van de machines. Het klopt dus wel dat het 100% is, maar hier moeten we eigenlijk niet naar streven. Dat het personeel voor 99,7% bezet is is eigenlijk geen geluk. We hadden berekend dat we ongeveer 99,9% gebruik wilden maken van het personeel. Dat is dus ongeveer gelukt.
- Het verschil in voorraadmutatie kunnen we niet verklaren. Het is volgens ons het verschil in waarde van de voorraad, maar hoe we dit kunnen veranderen weten we niet. We hebben eigenlijk ook geen idee of het negatief is dat de uitkomst zo is.
- De winst is gedaald, omdat wij achteraf gezien te weinig konden produceren in verhouding tot de vraag.
- Het verschil in liquide middelen is lastig te verklaren (voor ons). De liquide middelen nemen toe met TOTALE ONTVANGSTEN – TOTALE UITGAVEN. We hebben dus blijkbaar veel meer binnen gekregen dan we hebben uitgegeven. Het is misschien een groot getal aan liquide middelen, maar dit hoeft niet erg te zijn verwacht ik.
Het komt erop neer dat in deze periode vooral het ‘nee-verkopen’ mis is gegaan. We hebben alle capaciteit uit onze machines gehaald, veel reclame gemaakt en alles verkocht wat we konden produceren. In eerste instantie dachten we dat dat de volgende periode beter zal gaan wanneer we:
- Minder reclame maken
- De prijs iets hoger maken
- Een machine erbij kopen (en daarmee meer productiepersoneel)
Na de hele rits berekeningen kwamen we op een verlies van ongeveer 20,0 miljoen uit. Dat is grof berekend, maar het kwam doordat we dus meer wilden afzetten. Daarvoor hadden we veel dure dingen nodig, namelijk een machine, meer productiepersoneel en meer halffabricaten. Al met al, die kosten bleken dus allemaal niet op de wegen tegen de baten. Daarom slaan we een andere kant op: we gaan voor een hogere prijs met een kleinere afzet.
Zie ‘In hoeverre moet de besluitvorming, besluiten of gevoerde strategie gewijzigd worden?’
Deze conclusies zijn gelukkig minder groot dan de vorige periode. Daar bleek dat we veel dingen vergeten waren, zelfs invoerfouten hadden gemaakt en dingen als natuurlijk verloop vergeten waren. Deze periode hebben we dat helemaal rechtgezet en dat is goed gegaan. De belangrijkste conclusie is eigenlijk dat alles is gegaan zoals we hadden berekend, maar dit bleek niet de beste manier te zijn. We hadden namelijk ingecalculeerd 47350 producten gereed te hebben voor verkoop, en deze ook allemaal te verkopen: dat is gelukt. Daarmee hebben we dus ook ‘nee’ verkocht. Dat is dus wat anders zou moeten. Toch is het het niet waard om een nieuwe machine te kopen en alle andere kosten die bij een grotere afzet komen kijken. We moeten dus onze doelstellingen en strategie veranderen.
De doelstelling hebben we eigenlijk in periode 1 té goed gerealiseerd. We wilden namelijk een grote afzet, wat gelukt is. Zoals al genoemd, we hebben alles verkocht wat we in huis hadden. Dus wat dat betreft is de doelstelling absoluut gelukt. De doelstelling kan alleen nog beter gerealiseerd worden wanneer we meer produceren. Dan kan de afzet dus nog hoger worden. Zoals gezegd, deze doelstelling willen we niet meer aanhouden, maar daar gaat het laatste punt over.
De verschillen tussen werkelijk en gewenst zijn eigenlijk best klein. Tenminste, de belangrijkste dingen (geplande omzet en winst) zijn weinig anders:
De omzet verschilt 0.1 miljoen, dus daar zit geen fout.
De winst is wel anders dan verwacht, namelijk 5,0 miljoen. Het is dan wel veel geld, maar het was, achteraf gezien, te verwachten. Dit verschil zit namelijk puur in de verkeerde besluiten. We hadden besloten alles te verkopen wat we konden produceren, maar dat hadden we niet moeten besluiten. We hadden meer moeten produceren, waarmee de winst waarschijnlijk wel wat hoger had gelegen. Het lijkt er alleen wel op dat de kosten die de hogere productie met zich meebrengen niet opwegen tegen dit 5 miljoen verschil.
Een groot verschil zit hem overigens in de liquide middelen. Dit is gebeurd omdat we eigenlijk nog geen idee hadden wat deze liquide middelen precies inhielden. Nu is dat nog steeds moeilijk in te schatten, omdat het om alle ontvangsten en alle uitgaven gaat. Toch zullen we dit in het vervolg waarschijnlijk beter kunnen inschatten omdat nu wat meer duidelijk is wat de liquide middelen precies zijn.
• In hoeverre moet de besluitvorming, besluiten of gevoerde strategie gewijzigd worden?
In eerste instantie zou ik hier graag het volgende willen antwoorden:
Er hoeft niet veel te veranderen, maar hetgeen dat wel moet veranderen zijn onze besluiten qua afzet. We moeten niet streven naar een afzet die gelijk is aan onze productie (en uiteindelijk aanwezige voorraad). We moeten in principe streven naar een voorraad van 1 aan het eind van de periode. Dan hebben we dus geen ‘nee’ verkocht, maar ook niet teveel geproduceerd. Dit houdt in: een machine erbij kopen, meer personeel en het is opgelost.
Helaas bleek uit onze berekeningen dat niet de oplossing is. De oplossing is volgens ons wel: de hele doelstelling en strategie omgooien. We denken zelf dat we te laat hebben beseft hoe het ‘moet’. Met die lage prijs / hoge afzet komen we er wel omzet, maar niet qua winst. De kosten zijn te hoog, waardoor we ook geen geld voor een machine hebben. Daarom willen we nu zorgen voor lagere kosten, en daarmee ook voor een lagere afzet. Die hoge afzet was dus in eerste instantie ons doel, maar dat doel laten we nu gaan. We gaan voor een hoge prijs met een hoge kwaliteit, gepaard met een lagere afzet. Op die manier denken wij geen verlies te gaan draaien.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten